일본전산 이야기--- 나름대로의 요약

 

 

일본전산 이야기 

    

 

•‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라!

• 시도하지 않는 것보다 더 몹쓸 것은, 하다가 흐지부지 그만두는 것이다!

• 신입 사원일수록, 살벌한 실전에 배치시켜라!

• 하드워킹(hard-working), 지적인(Intellectual) 하드워킹을 하라!

• 실력이 없으면 깡으로, 남보다 두 배로 일하라!

• 회사가 어려울 때, 내세울 게 없을 때 따오는 게, 진짜 영업이다!

• 남들이 못하겠다고 손든 일을 하고, 끝까지 포기하지 마라.

  그것이 바로 부전승이다!

PART 01. 위기에 강한 직원이 회사를 살린다!

                     이익도 성과도, 위기를 헤쳐 나갈 묘안도 ‘사람’에게 있다.

  1. 어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다.   

      (일본전산의 ‘직원 트레이닝’ 방법)

     - 마지막에 웃는 놈이 결국엔 이기게 돼 있다.

                       상대가 뭐라고 하건 모두 들어라, 그리고 빠짐없이 적어라. 그리고 돌아와서 즉시, 그리고 반드시

                       그 문제를 해결해라. 혼자가 안 되면 둘이서 토론하고, 토론으로 안 되면 밤을 새워 실험해서 반드시

                       결과를 내라. 고객이 무엇에 불만인지 알면, 그것을 어떻게 해결해 만족을 줄지만 고민하면 된다.

     - 강한 직원을 만드는 3대 정신   : 회사를 강하게 만드는 “3대 정신”

     “할 수 있다!”

      • 핵심 가치 : 정열, 열의, 집념

      • 행동 강령 : 지적 하드워킹

      • 행동 지침 : 즉시 한다, 반드시 한다, 될 때까지 한다.  

     - 너 같은 괴짜는 필요 없어!

     - 기존의 방식으론 인재를 뽑을 수 없다.  

        회사 창립의 취지

        된다고 생각해도 넘어야 할 산이 많은데, 안된다고 말하는 구차한 변명 따위를

        듣느라 시간 낭비 할 수는 없다는 것이다. “끝까지 밤새워 방법을 찾아보는

        사람들이 성공할 수 있도록 돕는 것”이 회사창림의 취지 ‣‣‣

       “어정쩡하게 살지 말라”  

        초창기 : 전원영업 • 전원개발

 

  2. “무엇이든 할 수 있다”는 정신상태만 본다. 

        (궁여지책이 낳은 ‘채용 시험’)

             비즈니스 정글에서 최고가 되기 위한 자질

            “열정”, “자신감”, “스피드”를 갖춘 인재를 뽑기 위한 방법

 

     - 골 때리는 입사 시험 : 큰 소리로 말하기 시험

     - 긍정적 태도를 점검하는 ‘밥 빨리 먹기’시험

     - 프로세스를 엿보는 ‘화장실 청소’ 시험 

     - 투지를 테스트하는 ‘오래달리기’ 시험

  3. 실력이 없으면 깡으로 해라, ‘배’와 ‘절반’의 법칙

       (‘투입-산출의 원리’)

         일을 배우기 시작할 초창기에 남들보다 앞서가려면 무조건 남보다 ‘오래’, 숙련될 때까지 ‘열심히’하는 것 외에는 방법이 없다. 정신 노동에서 육체 노동에서든, 남들보다 시간을 두 배 들여 숙련된 사람을 이리저리 요령만 피우던 사람이 따라잡을 방도는 없다. 접대나 뇌물로 인맥을 만들어 문제를 해결하려 한다면, 결국엔 내 함정을 내가 파는 일이 될 것이다. 실적을 올리려고 단기전으로 승부한다면, 하루살이 같은 목숨을 연명하느라 구차해질 것이다. 사람만이라도 제대로 일한다면 큰 조직도 이길 수 있다.

          

     - 배로 투자하라(두배 더 오래 일하라)

          첫째, 납기일은 무조건 다른 회사의 절반으로 한다.

          둘째, 무조건적으로 ‘오래, 열심히’가 아니라, ‘지적 하드워킹’을 한다.

          회사는 자신이 솔선해서 ‘생각으로 일하는 시간’을 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다.

      

     - 강한 놈이 아니라. 빠른 놈이 이긴다.

     - 고객을 얻는 건 서비스가 아니라 약속을 지키는 ‘실행’이다

             일본전산이 가장 경계하는 것은 ‘할 수 있는 일’을 어중간한 상태에서 ‘중간에 그만두는 패턴’이다. 자신을 온전히 불태워 헌신하지 않고, 어떻게 하면 ‘날로 먹을 방법은 없을까? 궁리하며 쉽게 얻으려 하는 것. 조금 더 시간과 노력을 투자하는 것이 힘드니까, ’안 되는 이유를 찾아 열심히 짜 맞추어 둘러대는 것‘ 그리고 그런 패턴이 회사 내에서 쉽게 통요되는 문화가 바로 ’경계 대상 1호‘ 다.

             일본전산은 처음부터 ‘요구 사항이 많고 까다로운 일’에 관심을 가졌다. 직원들 사이에도 ‘까다로운 일이란 풀어야할 문제가 산적해 있는 오더지만, 그것만 해결하면 선두로 치고 올라갈 수 있다’는 흔들리지 않는 공감대가 형성돼 있다. 참으로 엄청난 위력이다. 그런 모습을 보면 고객은 감동하게 되어 있다. 문제가 많다고 다들 회피하는 일을 척척해내는 상대를 싫어할 사람은 없다. 고객은 입에 발린 말이나 서비스콜, 굽실대는 태도에 감동하는 것이 아니다. 바로 남들이 안 하는 일, 어려운 일을 척척 해내는 ‘실행’에 감동한다.

     - 쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다.

     - 오직 현장에만 답이 있다.

     - 일을 ‘지기 싫어 미치도록 몰두하는’ 게임이 되게 하라

             회사가 알려지지 않아서, 브랜드 인지도가 없어서, 제품의 질이 떨어져서, 가격이 비싸서, 디자인이 촌스러워서, 서비스망이 없어서, 마케팅 능력이 없어서, 회사규모가 작아서, 설비가 없어서, 후발 주자라서, 일등 기업이 아니라서, 이미 시장은 포화 상태라서, 부서 간 협조가 부족해서, 회사에 체계가 없어서, 본사 직원이 없어서,........대부분의 사람들은 수많은 이유 때문에 ‘잘 팔 수 없다’고 말한다. 그 어떤 일에서건, 약점만 생각한다면 아무것도 할 수 없다. ‘그럼에도 불구하고’ 어떻게 팔 것인가? 어떤 방법을 통해 지금 우리의 상품을 알릴 것인가를 고민하지 않으면 승리는 없다. 

  4. ‘안 된다’는 보고서 쓰는 습관을 없애라 (‘역량 강화’원칙)

     - 일하면서 ‘박사 논문’쓰지 마라

             워크숍을 하건 회의를 하건, 취할 것이 있고 버릴 것이 있다. 진정 버려야 할 것은 ‘안 된다’는 사고 패턴이다. 그리고 취해야 할 것은 ‘되는 방법을 찾아 전달하는 습관’이다. 이 두가지의 차이는 아주 극명하다. 바로 기업문화의 차이다. 한번 ‘안 된다’는 것을 용인하는 조직이 되면, 직원들은 ‘안 되는’방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다. 정말 해도 해도 ‘안 된다’는 결론이 내려진다면, 거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. ‘되는’일에만 집중해도 모자랄 시간에. ‘안 되는’ 이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있는가?

             안 된다는 논문을 쓰는 기업은 망한다. 된다는 논문만 필요하다. 안 된다는 것을 증명할 시간이 있으면, 그 시간에 차라리 되는 ‘다른 방법’을 찾는 것이 낫다.

             기업은 ‘생산적이고도 창조적으로 문제를 해결해가는 곳’이다. 그것도 아주 다른 새로운 방법으로 문제를 해결해야하고, 그 결과를 고객이 돈을 지불하고 사주어야 비로소 ‘일’이라는 의미가 성립된다. 생산재를 다루는 회사건 서비스를 다루는 회사건, 모두 똑같은 논리가 적용된다.

     - ‘짬밥이 실력’이라는 생각을 버려라

     - 여섯 가지 기본기를 조직에 심어라

             개인이 가지고 있는 기능이나 기술은 적은 사람과 많은 사람의 격차가 고작 다섯 배 정도 날 뿐이다. 하지만 의욕이나 적극성, 의식은 100배의 차이를 낳는다. 경험이나 능력이 부족해도 의식 수준이 높아지면 성과를 낼 수 있다. 쓸 만한 똑똑한 인재가 없다고들 한탄하지만, 의식을 높이고 가장 기본적인 것을 철저하게 지키면 어떤 회사든 눈에 띄게 좋아질 수 있다.

 

                  일본전산의 3Q 6B

           3Q  좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고, 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만들어 낸다는 것

                 • 좋은 직원 (Quality Worker)

                 • 좋은 회사 (Quality Company)

                 • 좋은 제품 (Quality Products)

            6B  

      • 정리 - 항상 반듯하게 정리된 일터

      • 정돈 - 항상 모든 것들이 사용하기 편리하게 놓여 있는 일터

      • 청결 - 지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터

      • 단정 - 복장이 반듯한 직원

      • 예의 - 올바르게 행동하는 직원

      • 소양 - 누구라도 좋아하는 직원

 

     - “살고 싶다면, 기본부터 바꾸시오!”: M&A된 적자기업의 생존 

 

              측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다. 이 말을 가장 실천적으로 전환한

                    프로그램이 바로 3Q 6B 이다. 모든 것을 매뉴얼화해서 수치로 점수화할 수 있게 정라한 프로그램이기 때문이다.

 

             이상하게 변기를 자기 손으로 직접 청소해본 사람은 자연히 그 뒤로는 깨끗하게 사용해야겠다, 그리고 다른 사람들도 깨끗하게 사용해줬으면, 하는 생각을 하게 된다. 뭔가 고장이 났을 때도 생각하는 범위와 행동하는 정도가 달라진다. 그 전까지 관리실에 연락을 하고 말거나 그다지 관심이 갖지 않았던 사람, 아니면 ‘나하고는 관계없는 일’이라며 무신경했던 사람도 ‘뭔가 조치를 취 해야겠다’는 생각을 하게 된다. ‘청소 행사’에 참여한 직원의 소감이다. 그렇게 궂은 일을 스스로 해보고 나면, 나중엔 조금이라도 거슬리는 것이 있으면 그 것이 눈에 밟혀 그냥 지나칠 수 없게 된다. 의식이 바뀌고 소중히 해야겠다는 생각이 싹트는 것이다. 사실은 이 아주 단순한 것이 ‘적자회사’와 ‘흑자 회사’의 차이일지도 모른다.

     - 무엇이든 부딪혀 풀려 들면 못할 것이 없다

     - 자기계발에 대한 투자를 멈추지 마라

             말 그대로 학벌은 굶어 죽지 않을 확률을 ‘조금’높이는 것에 불과하다. 비즈니스 정글에서는 학교 성적이나 학교 간판으로 먹고 살 수 없다. 좋은 학교 나왔다고, 성적이 좋다고 좋은 상품을 저절로 만들 수 있게 되는 것도 아니고, 경쟁에서 이길 만한 해법을 고안해낼 수 있는 것도 아니다. 중요한 것은 그 다음이다. 그래서 과거보다 미래를 보고 투자하는 것이 중요하다.

             그렇게 해서 회사는 ‘가슴 두근거리는 직원들’로 회사를 채워야 한다. 그러기 위해서는 똑똑한 순서가 아니라 ‘회사와 자신의 일에 애착이 강한 순서대로 인재를 선발해야 한다’는 결론이 나온다.

     - 고이자란 사람보다 제대로 성장할 사람

PART 02. 채찍을 아끼지 않는 리더가 회사를 살린다!

                               리더의 열정은 회사와 직원들에게 고스란히 전염된다.

  5. 아끼는 직원일수록 호되게 나무란다.   (‘호통 경영’)

         “무엇으로 사람의 마음을 잡을 것인가? 사람은 이상만으로 동행해주지 않는다. ‘저 사람을 따라가면 굶어죽지는 않겠다’는 생각이 들어야 한다.” 나가모리 시게노부

     - 직원을 아끼는 상사는 호통을 친다.

             칭찬만 하면 바보를 만들기 쉽다. 제대로 크는 사람들은 혼나면서 성장한다. 꾸중을 듣고 잔뜩 삐쳐 있다가 감정으로 받아치려는 사람은 결국 큰일을 스스로 처리할 수 없는 사람이다. 반대로 꾸중을 듣게 되면 자신을 질책하면서 ‘발전적 반발심’을 가지고 일에 더 덤벼드는 사람이 진짜 클 수 있는 사람이다.

     - 호통치는 상사만 한 은인은 없다.

     - 호통치는 데도 에너지가 필요하다.

             실패하든 성공하든 그 누구도 일언반구 하지 않는다면 직원 입장에서는 일하기 좋은 천국 같은 직장이라 생각하겠지만, 그건 절대 오산이다. 그런 회사는 절대 오래 갈 수 없다.

             ① 혼이 나본 사람이 더욱 성공한다는 풍토를 보여준다

             ② 좋은 점을 찾은 후에 혼을 낸다.

             ③ 상대에 따라 혼내는 방식을 달리한다.

             ④ 눈에 보이는 성과와 관련된 인재들을 중심으로 혼낸다. 진보적 반발심을 가진자들에게 혼을 낸다는 말이다.

     - 꾸중을 들을 줄 아는 조직, 나무랄 줄 아는 조직

            리더로 성장하기 위해서는 반드시 꾸지람을 받아들일 줄 알고, 반대로 남을 나무랄 줄도 알아야 한다. 그 과정을 통해서만 우리는 강해질 수 있다. 회사조직이 이렇게 ‘윗사람에게 제대로 꾸중 듣고, 아랫사람을 제대로 나무랄 줄 아는 조직’으로 운영되면 나타나는 현상이 있다. 자기계발에 힘쓰고 자기 일에 책임을 지고 궁리를 많이 하게 된다는 것이다. 반대로 나약하고 자기 발전에 투자하지 않는 사람은 회사가 발전할수록 점점 더 주눅이 들게 된다. 자연히 더 이상 버틸 수 없다. 그렇게 되면 회사에는 자연스럽게 ‘편하게 버티려는 사람’이나 ‘투자 없이 요령만 터득하려고 하는 사람’, 더 편한 회사나 연봉을 많이 준다는 회사를 찾느라 ‘발을 반쯤 담그고 눈치만 보는 사람’들이 사라진다.

            경영자가 정열, 열의, 집념을 가지고 직원들을 대하면서 먼저 스스로를 불태우면, 직원들이 감동하고 동참한다‘는 확고한 믿음을 가지고 있다. 회사가 크고 개인이 행복해지는 요인은 발전하고자 하는 “의식”의 차이에서 온다고 강조한다. 신입직원이든 경력직이든 채용을 결정하는 판단 기준을 스스로 동기 부여 할 수 있고, 스스로를 자극할 수 있는 의식 수준에 두고 있다.

  6. 실패한 사람에게 점수를 더 준다. (‘가점주의’)

     - 직원들에게 띄우는 러브레터

     - 밖에서 직원 자랑을 하는 팔불출 사장

            회사보다 가정이 소중하다. 그러나 회사를 쉬는 것이 가정을 소중하게 하는 것이 아니다.

     - 감정주의가 아니라, 가점주의에 답이 있다.

            화사를 키우고 활력 있는 조직으로 유지하기 위해서는 가점주의가 필요하다. 특히 중견기업이나 중소기업들은 감점주의를 도입하면 머지않아 인재가 아무도 남지 않는다. 제대로 하려고 하는 사람의 발목까지 잡는 게 감점주의다. 도약하는 기업을 만들려면 가점주의로 운영해야 한다.

            적극적으로 새로운 도전을 시도하다가 실패한 직원보다, 새로운 것을 전혀 시도하지 않아 실패할 턱이 없는 직원이 훨씬 높은 평가를 받게 되는 어처구니없는 결과를 낳기도 한다. 이것이 감점주의의 폐해다. 그리고 대다수의 기업들이 이런 평가 기준으로 의욕 넘치던 직원들을 박제로 만들어 버린다.

            실제로 직장인들 중에는 쉬는 날만 기다리거나 소위 시간 때우는 요령만 배우는 사람들이 있게 마련이다. 이런 사람들은 “자리 지키는 근성(자리 지키는 자판기)”이 있는 사람들이다. 주어진 일을 근무시간 동안 하다가 퇴근하고, 또 다음 날 출근 시간에 맞춰 출근하는 “성실한(?) 직장 생활”을 하는 직장인이다. 가점주의가 없으면 이런 “자리 지키는 근성”이 강한 사람들이 회사를 지배하게 된다. 아침 9시에 출근해 오후 6시까지 근무한다. 새로운 일을 찾기 보다는 근무 시간 동안 주어진 일을 하면 된다고 생각한다. 입사한 지 몇 년이 지나도록 제안을 하거나 의견을 낸 적이 없다. 괜히 긁어 부스럼내고 싶지 않다. 회의 시간에는 아무 의견도 내지 않는 것이 좋다. 말하면 괜히 창피당할 것 같고 나 때문에 시간이 더 걸리기 때문이다. 신제품 개발이나 제품이 어떻게 팔리고 있는지에는 관심이 없다. 좋아하는 사람은 사게 마련이라고 생각하기 때문이다. 하지만 월급이 밀리거나 보너스가 적으면 왠지 자존심이 상하고 이 회사를 다니는 것이 부끄럽다는 생각이 든다.․․․․․․ 많은 사람들이 자신도 모르게 이런 생각을 갖게 된다. 그러므로 우리는 “자리 지키는 근성”이 강한 직장인으로 변하고 있지는 않은지 자주 자기 점검을 할 필요가 있다.

            일본전산은 “부정적으로 생각하는 사람”안 된다는 말만 하는 사람“은 애초부터 ”떠나야 할 사람“으로 생각하고 있다. ”아무 생각 없이 여덟 시간 동안 기능적인 일만 하면 된다“는 생각, ”가점을 받을 수 있는 일을 하지 않는 사람“은 자신의 회사와 어울리지 않는다는 공감을 가지고 있다.

            한 가지 일에 실패하고 문책당해서 화사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 “이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다”는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어 놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 “진보적 반발심”이다. “내가 이 정도에 굴하면 안 되지”, “여기서 포기하면 영원히 패배자가 된다”는 집요함! 그걸 가져야 한다. 우리 회사는 그걸 키워주는 곳이다. 한두 번 시도해서 안 되면 말겠다는 정신으로는 살아남을 수 없다. 인생도 비즈니스도 결코 만만한 싸움이 아니기 때문이다.

  7. 조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라 (‘동기부여’방법)

     - 직원들에게 건강한 자극을 주는 메기 상사

 

       메기이론

        회사, 경영자, 관리자, 직원들 스스로가 때로는 잉어가 되고, 때로는 메기가 되어 서로의 “현재”에 대한 자극을 제공해야 한다.

       메기가 발동되어야 하는 “나태한 잉어의 습관” 

         출신에 안주 | 학교 성적에 안주| 자격증에 안주| 이제까지 배운 것에 안주|

         지금까지의 경험에 안주 | 외모에 안주| 직위에 안주| 과거의 실적에 안주|

          인맥에 안주| 접대에 안주

       조직에 활력을 불어넣는 메기 법칙 

         • 머리를 쓰는 사람, 제안해서 공헌하는 사람, 시도해 실수하는 사람,

           결국에는 만회하는 사람에게는 가점을 준다.

         • 그 결과 실력이 향상되고, 일을 통해 활력이 생겨나고, 새로운 기술이 축적되고,

           아이디어가 생겨나고, 신상품이 탄생하고, 실적이 향상되고, 고객이 창출되고,

           회사 전체의 복리후생이 좋아진다.

 

     - 희망을 쏘라, 끊임없는 목표 수정

            목표는 선명할수록 좋다. 달성할 목표가 없으면, 직원들은 전진하려 들지 않는다.  그런 의미에서 일본전산의 기업 아이덴티티와 목표 변천사는 가감 없는, 그리고 가식 없는 열정의 표본이라 하겠다. 

           남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다.

         

 

             1. 가족 경영을 하지 않는다.

        2. 대기업 하청업체로 남지 않는다.

        3. 세계 어디서나 통하는 기술만 개발한다.

 

          창업후 초창기의 일본전산 목표의 변천사

         “창업 1년 동안 남들보다 두 배 더 일하자”

         “전원 영업, 전원 개발” 

         “해외 수출”

         “우리 공장을 가지는 것”

         “신입 직원을 공채로 뽑는 것” 

         “그럴싸한 공장을 갖는 것” 

         “대기업으로부터 대우 받기”  - 인맥이 없으면 인맥이 따라 올 수 있도록 월등한 기술로 승부하자

            실패하는 조직에는 “반쯤 발을 담근 사람들”이 많다. 애정이 부족하고 신뢰도 적으니 자산의 능력이 100% 발휘 될 리 만무하다. 조직이 성장하지 못하니 개인의 비전을 지켜줄 수 없게 된다. 악순환이다.

            혹시 당신은 어떤가?  당신의 회사는 어떤가?

     - 기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 ‘교육’

            입사한 지 10면이 지나면 연봉을 세 배는 받을 수 있어야 하고, 20년이 지나면 신입 직원과 다섯 배 정도의 격차가 있어야 한다. 그렇다렴 그 정도 연봉을 받으려면 어떻게 되어야 하는가? 소위 실력 말이다. 단언적으로 말하면“기능에서는 다 섯배, ”의식에서는 백 배“까지 차이가 나야 한다. 그 정도로 비약적 성장이 가능한 교육과 자기계발 붐이 일어나야, 조직은 생기를 잃지 않는다.

 

            교육과 자기계발에 게으른 사람들일수록 월급 타령하고 근무시간 타령을 한다. 자기계발에 열심인 사람은 “언제든  월급 많이 받고 창의적, 압축적으로 일할 수 있는 위치에 오를 수 있다는 자신감이 있기 때문이다.”일본전산의 직원 교육은 “고졸 수준의 보통 사람을 우수한 인재로 만드는”데 초점을 두고 있다. 재무제표나 수익구조가 회사의 미래를 보장해주는 것이 아니라, 우수한 직원만이 모든 것을 좌우한다고 믿기 때문이다.

     - 편한 회사가 아니라, 기회가 주어지는 회사가 좋다.

            성별이나 나이에 관계없이 먼저 손을 드는 사람이 리더가 될 수 있습니다. 하고 싶다고 말하면 뭐든지 할 수 있는 환경이지요. 대신 그만큼 책임감도 큽니다. 누구라고 꼽을 것 없이 모두가 정말 열심히 합니다.

     - 임원이 되는 것을 목표로 하지 않는 사람은 필요 없다.

            면접시 “잔업이 있느냐” “휴일은 며칠이냐” 급여는 얼마냐“ 같은 질문을 제일 먼저 하는 사람을 절대 뽑지 않습니다. 여러 가지 질문과 답변이 오가면서 참고로 물어보는 경우면 몰라도, 그런 친구들에게 거꾸로 ”그럼 그 월급 받아가며 잔업 안 하고 휴일 챙기면서, 당신은 우리에게 무엇을 줄 수 있느냐? 물으면, 아무런 대답을 못합니다.

       

         자네는 어디까지 올라가는 게 목표인가? -- 야망이 있는 직원을 높이 친다.

         자네는 가정과 일 중 어느 쪽이 중요하다고 생각하는가?

            중추적인 일을 하고 있거나 하소 싶은 사람이라면 연일 끝이 보이지 않는 잔업도 할 수 있고 귀가 시간도 밤 10시, 11시가 되는 경우도 많다. 결국 일과 가정을 양립시키기 위해서는 우선 실력을 빨리 확보하는 수밖에 없다. 훗날 과장으로 정년을 맞이하는 것과 임원이나 경영진으로 맞이하는 것은 하늘과 땅 차이다.  고생한 만큼 회사는 그것을 높이 평가해주어야 한다. 뿐만 아니라 일로서 승부를 보고자 하는 사람은 자신의 가정에도 그 신념을 지원해줄 준비를 시켜야 한다.

     - 감동의 ‘떡값 스토리’

 

 

 

PART 03. 조직 전체를 휘감은 열정이 회사를 살린다!

                                         열정만큼 뛰어난 동기 부여 에너지는 없다.

  8. 세계 기업들이 주목하는 ‘최고’의 자부심 (‘패기 생산법’)

      ‣‣‣ 선택과 집중, 열정의 가치

            일본전산은 한 분야를 선택해서 거기에만 집중한 결과, 세계 최고의 반열에 오른 기업이다.

            한 가지 분야에서 최고가 되는 것! 이것이 바로 지방의 평범한 영세 기업이 살아남기 위한 생존 법칙 중에서도 가장 핵심적인 전략이었다.

 

            기업이 성공하기 위해서는 해당 분야에서 “최고”라는 인식을 얻는 것이 무엇보다 중요하다. 사람들(고객, 소비자)은 최고가 된 사람들, 최고 기업들을 보면서 “저들이 하는 일, 저들이 만드는 제품은 당연히 최고일 것이다.”라는 믿음을 가지게 마련이다. 그리고 그런 믿음은 소비자로서의 행동과 의사 결정, 즉 구매 행위에 영향을 미친다. 

     - 오늘이나 내일이 아니라, 10년 후 미래에 승부를 건다.

     - 세계 1등이 아니면 하지 않겠다!

            어떤 회사건 CEO 는 자신의 생각과 에너지를 “현재”에 3할. “미래”에 7할 정도의 비율로 투자해야 한다. 그래야 기업 내 조직들도 역동적이고 성장하는 패턴으로 유지된다.

     - 주도권을 쥐는 자가 주연이다.

         “나는 힘이 약하니 主에게 쥐고 흔들릴 수밖에 없다”고 믿으면 그렇게 된다. 반면, “내가 어찌 하느냐에 따라서 내가 主를 먹여 살릴 수도 있다”고 믿으면 일을 바라보는 관점이 달라진다. “나는 힘이 센 主”라는 자만심도 “나는 어디까지나 從”이라는 패배의식도, “변함없는 부동의 진리”는 아니라는 말이다.

     - 삼류집단의 세계 No. 1이 된 비결

           일본전산의 나가모리 사장은 비즈니스 정글에 속한 사람들을 크게 세 가지 타입으로 나눈다.

        • 자연발화파

               옆에서 아무것도 하지 않아도 알아서 성냥불을 붙여 불타오르듯 확 타오르는 열성파. 다른 사람의 힘을 빌리지 않아도 스스로 책임지고 일을 처리해가는 사람이다. 

        • 수동발화파

              자기 자신이 스스로 붙태우지는 못하지만 주위에서 불타오르면 같이 불타오르는 사람이다.

        • 발화불가파

              아무리 해도 불타지 않는 사람이다. 전혀 반응도 없고 관심이라고는 항상 회사 밖 다른 곳에 있다.

            이전과 똑같은 기업 풍토, 같은 기분 상태, 같은 방법으로는 새롭게 정해진 목표지점에 도달할 수 없다. 과거의 생각으로 임한다는 것은 곧 실패를 예약하는 것이나 다름없다. 일본전산의 나가모리 사장은 비즈니스 정글

         조직을 역동적이고 활기에 넙치는 직원들로 가득 채우기 위해서는 우선 리더들이 “강하게”성장해야 한다. 가장 도전적이고 가장 열성적인 인재들이 리더가 되어야 하고, 그런 요건이 만족되지 않는다면 아무리 연륜과 고가가 훌륭해도 리더의 자격을 주어서는 안 된다.

     - 열정 시스템을 만드는 방법은 의외로 단순하다.

        ① “안 된다”고 말하는 자아에게 최면을 걸어라

         

        ② 자신에게 엄격하고 혹독 하라

               사장이 정신을 놓으면 “아무리 유능한 인재가 모여 있다 해도”, 삼류 오합지졸로 바뀌는 것은 시간문제다. 직원이 정신을 놓으면 경영자가 아무리 훌륭한 회사를 만들겠다고 결심해도 그 발걸음마다 덜미를 잡힐 수밖에 없다.

        ③ 즉각 반응하고 결과를 내라

               아무것도 없는 상태에서도 영업을 할 수 있어야 남들보다 영업을 잘하는 것이고, 그렇게 해야 프로가 되는 것이다. 카탈로그가 없어서, 특허가 없어서, 회사가 제대로 꼴을 갖추지 않아서 못한다는 사람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다.  지금까지 이 세계 역사상 일어난 업적들은 모두 “할 수 있다”고 생각한 데서 출발했다.

        ④ 내가 스스로 불씨가 된다

               대부분의 회사에서 “먼저 불타오르는 사람”은 사장, 임원, 팀장이 되어야 한다. 이 사람들이 먼저 솔선수범하지 않으면, 아무것도 바꿔지 않는다.

        ⑤ 더 까다로운 길에 도전하라

        ⑥ 불꽃을 시들게 하는 사람을 멀리 하라

 

조직에 쓸모없는 사람

      • 변명만 하고 혼을 내는 진의를 이해하려 하지 않는 사람

      • 혼을 내도 진보적 반발심(승부욕)을 가지지 않고 태연한 사람

      • 다른 사람이 혼나고 있는 것에 대해 무관심한 사람

      • 다른 사람을 나무랄 줄 모르는 사람

      • 개인적인 사생활을 전혀 이야기하지 않는 사람

 

조직에서 떠나야 할 사람

      • 지혜를 내지 않는 직원

      • 지시받은 것만 하는 직원

      • 처음부터 다른 사람 힘에 의존하는 직원

      • 곧바로 책임 전가부터 하는 직원

      • 혈기왕성하지 않은 직원

      • 자주 불평불만을 말하는 직원

      • 자주 쉬고 자주 늦는 직원 

 

등용문으로 들어서는 직원의 일곱 가지 조건

      • 건강관리를 제대로 하는 직원

      • 일에 대한 정열, 열의, 집념을 기복 없이 가질 수 있는 직원

      • 어떤 경우에도 비용에 대한 인식(Cost Mind)을 가지는 직원

      • 일에 대한 강한 책임감을 가진 직원

      • 지적받기 전에 할 수 있는 직원

      • 꼼꼼하게 마무리할 수 있는 직원

      • 당장 행동으로 옮길 수 있는 직원

 

 

         일본전산이 영세하면서도 살아남아 성장할 수 있었던 이유, 시장점유율이 높아지고 회사 규모가 커지면서 세계적으로 쟁쟁한 기업들과 경쟁하면서 승리할 수 있었던 바탕에는 바로 그들이 처음부터 순탄한 길을 걷지 않았다는 “현실”이 있었다. 그들은 아무도 가보지 않은 황무지를 개척하면서, 황야의 철인들과도 같은 독특한 기업문화, 열정의 조직관을 갖게 됐다. “마지막에는 결국 이겨야 한다”

 

 

  9. 적자를 지혈하는 경영 비법  (‘기업 재생법’)

     - 적자기업의 일원이라니, 치욕인 줄 아시요!

           열심히 일한 것이나 대단히 훌륭한 업적을 이룬 것, 그것만으로 기업은 성립될 수 없습니다. 기업이 적자를 내면 죽을 수밖에 없습니다. 훌륭한 기술도 화려한 업적도 아무도 알아주지 않습니다. “왜 우리가 조금 더 분발하지 못했을까”, “너무 낭만적으로 일했다”는 회한과 자책이 들게 마련이다. 사람은 왜 “잃고 난 후에야” 소중함을 깨닫게 되는 것일까? M&A가 되면서, 정말 많은 생각을 했습니다.

          “그동안 내가 얼마나 회사에 의존하고 있었나? 그것이 가장 뼈저리게 고민한 주제입니다. 적자를 내고 회사가 어려워져도 언제나 회사만 원망했습니다. 그런 내가 ”회사를 망치고 있었다는 것“을 몰랐던 겁니다.

     - 체질을 바꾸면 적자 기업도 살아날 수 있다.

           그런 비결 따위는 아무것도 없다. 특별한 것도 없다. 우리 회사는 단지 위에서 말단까지 “정열, 열의, 집념”을 가지고 열심히 할 뿐이다. 그것을 “할 때까지 될 때까지” 계속하는 것뿐이다.

          “남들도 하기 싫어할 때”, “그만 하고 싶은 생각이 턱까지 올라올 때”, “그래도 하는 것”이다. 그게 전부다. 때로는 “승리의 비결 따위는 너무도 간단하다” “끝까지 하는 습관”이 들었을 뿐이다. 그냥 하는 시늉만 하거나 머리나 입으로만 하겠다고 장담하는 것이 아니라, 몸으로 하는 것이다.

           그것이 밖으로 체화된 행위가 바로 청소, 청결, 정리, 정돈과도 같은 기본기다. 귀찮다, 조금 이따 하지, 이 정도야 뭐, 누가 신경이나 쓰겠어?..... 이런 마인드가 지배하는 철저한 밑바탕의 행동! 그것을 먼저 지배함으로써, 더 깊은 창의력의 세계에서도 “될 때까지”를 가능하게 하는 것이다.

     - 패자의 문화, 승자의 문화

     - 가망 없음 이라는 딱지는 스스로 붙이는 것

         평소에 하지 않던 일, 내키지 않는 일을 하는 것으로 한번 성취감과 만족감을 느끼면, 그 감정 상태는 아주 여러 가지 요소들에 영향을 미친다. 몸이 아프면 쓴 약을 먹거나 힘들고 고통스러운 재활 과정을 거쳐야 한다. 재활이란 어려움과 고통이 따르는 과정이고, 그런 과정이 없이는  몸이 절대 좋아질 수 없다.

           회사가 침체에 빠지는 것은 직원이 무능력해서가 아니라, 직원들의 의욕을 상실하게 하는 비효율적인 업무와 상호 소통 없는 나태함 때문이다. 그 원인을 제거하면 곧바로 회복될 수 있다. 왜냐하면 본래 대다수의 직원들은 의욕을 가지고 회사에 입사하고, 일을 하려고 직업을 선택하기 때문이다. 

6 BASIC  

      • 정리 - 쌓여 있는 불필요한 것들, 정신을 어지럽히고 목적을 산란하게 하는 것들을 버리는 일이다. 

      • 정돈 - 항상 누구나 쓰기 편리하고 찾느라 시간 낭비하지 않도록 배치부터 고민하고 개선하는 프로세스 활동이다.

      • 청결 - 수명을 길게 하는 과정이다.

      • 단정 - 마을가짐을 바로잡는 과정이다. 복장에서 생각, 마음가짐, 행동거지가 변한다

      • 예의 - 동료나 상하 간의 커뮤니케이션을 바로잡는 것. 회사의 품격도 높아진다.

      • 소양 - 전문 분야에 대한 기본기를 높이는 것이다. 실력을 쌓고 팀의 실적을 개선하고 회사에 기여하고자 하는 열정이다.

 

 

일본전산의 모토

  1. 즉시 한다. (Do it now)

  2. 반드시 한다. (Do it without fail)

  3. 될 때까지 한다. (Do it until completed)

 

일본전산, 기본과 열정으로 무장된 엔지니어 집단의 단순하지만 세계1위의 기업으로 도약 과정과 지금도 미래를 생가하며 열정을 태우는 그들에게 찬사를 보냅니다.

우리도 이제 변해야 삽니다.